Die Führungskraft als Coach
Wie geht das?
▪ Lange wurde hitzig darüber diskutiert, ob eine Führungskraft Coach sein kann.
▪ Einerseits Nein: eine Führungskraft kann und soll kein Coach sein. Weil es persönliche Anliegen gibt, die nur im Coaching bearbeitet werden können.
▪ Andererseits Ja: es gibt zahlreiche Methoden im Coaching, die sich sehr gut für Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeiter*innen eignen. In dieser Differenzierung kann die „Führungskraft als Coach“ handeln.
Dazu ein Beispiel aus meiner Praxis
Ausgangssituation
▪ Eine kompetente Abteilungsleiterin, Controllerin in einem großen Konzern, berichtet regelmäßig bei Vorstandssitzungen.
▪ Ihr Vorgesetzter wird angesprochen, dass sich seine Mitarbeiterin an den Diskussionen ausserhalb ihres Fachgebietes nicht beteiligt. Sie sollte in Zukunft wie ihre Kollegen aktiv bei allen anstehenden Themen mitdiskutieren.
Der Coachingauftrag des Vorgesetzten
▪ Die Mitarbeiterin soll sich im Coaching Mittel und Wege für eine zukünftige aktive Beteiligung an Diskussionen in diesem Gremium erarbeiten.
Thema der Coachingsitzungen
▪ Eine erste Frage, die sich bei unserer Arbeit stellt, ist: Warum beteiligt sie sich nicht an diesen Diskussionen? Was hindert sie?
Ihre Antwort: „Ich bin nicht wie meine Kollegen, die Dampfplauderer sind und zu jedem Thema eine Meinung haben, obwohl sie keine Ahnung haben, worüber sie reden.
Ich sag nur was, wenn es fundiert ist, und das ist in meinem Fachgebiet der Fall.
Und ich will nicht so sein wie meine Kollegen …“
▪ Unsere Exploration führt uns schließlich in ihre Kindheit zurück.
Bei ihrer strengen Mutter hat sie gelernt, den Mund nur aufzumachen, wenn sie wirklich etwas zu sagen hat. Und weiters hat ihre Mutter deutlich gemacht, dass sie sowieso nichts Wichtiges zu sagen hat.
▪ Wir haben sehr intensiv an dieser frühen Kindheitserfahrung gearbeitet.
Die Umsetzung des Coachingsauftrages
▪ Ein gangbarer Weg für meine Klientin ist, bei der Beteiligung an diesen Diskussionen ihre Stärken zu nutzen und einzusetzen:
ihre analytischen Fähigkeiten und ihr strukturiertes Denken.
▪ D.h. bei Präsentationen der Kollegen z.B. über Marketingstrategien, Produktentwicklung, Kundengewinnung, kritische und klärende Fragen zu stellen.
▪ Auf der Wissensebene haben wir dazu u.a. ausführlich Methoden und Techniken der Kunst des Fragens bearbeitet.
Wie ist es ihr ergangen?
▪ Meine Klientin hat für sich einen guten Weg gefunden, in diesem Gremium bei Diskussionen sichtbar zu werden, ohne eine Dampfplauderin zu sein.
▪ Ihre Diskussionsbeteiligung durch kompetente Fragen hat ihr viel positive Resonanz bei den Kollegen eingebracht, weil sie mit diesen Fragen gute Beiträge beigesteuert hat.
▪ Und nicht selten gab es nach einer Frage Reaktionen aus dem Gremium wie: „gute Frage, das war uns auch nicht ganz klar…“
Die Phase nach dem Coaching – ein fiktiver Dialog
▪ Jetzt wird der Vorgesetzte als „Coach“ aktiv.
▪ Vorgesetzter: „Frau Schumann, ich habe gute Neuigkeiten: ich habe eine sehr
positive Rückmeldung aus der letzten Gremiumssitzung bekommen, in der Sie
gute Beiträge geleistet haben.“
▪ Frau Schumann: „Ach so, das war ja nichts Besonderes, ich habe doch nur ein
paar Fragen gestellt.“
▪ Vorgesetzter: „Das ist doch ganz wunderbar. Und Sie haben auch noch unsere
Abteilung gut präsentiert. Wir sind ja nicht nur die Zahlenexperten und Erbsenzähler, wie manche meinen. Sondern wir sind offen und interessiert für unsere Kolleg*innen aus den anderen Abteilungen. Ich denke, Sie haben unsere Abteilung in dem Gremium in ein gutes Licht gestellt …“
▪ Frau Schumann: „Ja, das stimmt, so habe ich das noch gar nicht gesehen…“
▪ Vorgesetzter: „Machen Sie weiter so. Wenn ich Sie unterstützen kann ….“
Was hat der Vorgesetzte bewirkt?
▪ Dieses Gespräch zeigt auf, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiterin unterstützen kann, indem sie durch das Coachingangebot Rahmenbedingungen schafft, die ihr die Möglichkeit geben zu überprüfen, ob und wie sie den Anforderungen gerecht werden könnte.
▪ In einem Anschlussgespräch nach einer Gremiumssitzung bespricht der Vorgesetzte die Erfolge ihres neuen Rollenverständnisses.
▪ Er freut sich über ihren persönlichen Erfolg und bestärkt sie.
▪ Er zeigt ihr, dass ihr aktuelles Verhalten nicht nur im Gremium gut ankommt.
Sondern dass durch ihre Sichtbarkeit im Gremium, auch die Abteilung positiver
wahrgenommen wird.
▪ Und wir können vermuten, dass sie jetzt wahrscheinlich über diese
Rückmeldung und den Verlauf der Dinge ziemlich glücklich ist.
▪ Und sie hat etwas erfahren, was sie als Kind nicht erfahren hat: „Ich bin etwas
wert, und ich habe etwas zu sagen“
“Boost your effectiveness at work by
inspiring and developing those around you”
– Max Landsberg, The Tao Of Coaching, 1997
Führungskraft als Coach – Haltung und Handeln
Unterstütze Deine
Mitarbeiter*innen dabei,
ihre Fähigkeiten,
ihre Potenziale,
ihre Eigenverantwortung
und ihr Selbstbewusstsein
zu entwickeln
Entwickle Deine
Fähigkeiten als
Führungskraft
Zu guter Letzt: Die Führungskraft als Coach
▪ Coaching als Führungsinstrument bedeutet kontinuierliche Interaktion und Entwicklung von Mitarbeiter*in und Führungskraft.
▪ Die / der Mitarbeiter*in wird bei der Lösungsentwicklung durch Zuhören und Fragen unterstützt (Freiräume schaffen).
▪ Coaching ist der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in mit dem Ziel, eigenverantwortliches Handeln zu fördern.
▪ Coaching heisst, Fähigkeiten und Lernfähigkeiten der Mitarbeiter*innen zu fördern (z.B. im Rahmen des Reifegradmodells).
▪ Die Mitarbeiter*innen erhalten regelmäßig Anerkennung, Lob und Kritik durch Feedback.
▪ Aufgaben werden delegiert im Rahmen der Fähigkeiten und Bereitschaft der / des Mitarbeiter*in zur eigenverantwortlichen Umsetzung.
